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                規模最大的72個創業失敗案←例(1)

                作者:admin | 分類:公司資訊 | 瀏覽:0 | 評論:

                幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。——《安娜?卡列尼娜》

                創業公司便是如云海門此,成功事情者無非“創造或抓住了※痛點,獲得了融資,產品推出後受【到了市場追捧,獲得成功,最後》也許還會被高額收購。”

                然而失敗者就不一樣了,CB Insights 從創業公司數據庫中整理了迄今為止 72 家最大、代價最高的“創業熄火→案例”,他們起初都獲得了妖獸大軍相當規模的投資,最終卻失敗了,或是無法↙進入市場,或是在投資無法成功退出:被迫變賣資產、收購價低於投資額等情況。這其中有不少失敗案例是本◢世紀初互聯網泡當看到那充滿殺機沫破裂時和破裂後的事情,也有不少近期發生的,他們失敗原↓因不盡相同。可謂“以史為鏡,可以知興替。”

                盡管▅存在一些常見的創業失敗原因:資金用得所剩無幾而產品無起色,無法打造合╳適的商業模型、獲得持續而穩定的收入,產品不符合市場需求、缺乏競卻攔住了小唯爭力。大多失敗者還是有著不同的故事,少數還有些」不同尋常的原因,這裏就不劇透。

                本文〖介紹了獲得投資超過 1 億美元的 16 個創業失敗ζ案例——

                Solyndra

                投資方:Redpoint Ventures, US Venture Partners

                失敗原因:

                太陽能電力行業不是一般人能玩轉的,包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式,Solyndra 這類『小公司就更加難以生存了,“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有而五行神尊完善的產品供應鏈的中國公司◤打價格戰”,就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準的 5 億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟於事。

                Solyndra 表示,公司正在對♂期權進行估值,準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。

                資料來源:路透社  維基百科

                Webvan Group

                投資方:Sequoia Capital, Softbank Capital

                失敗原因:

                Webvan 曾◥是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商,初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在ζ 內高達 1.2 億美元的風險投資,在短短 18 個月的時間裏,Webvan 成功上市融資 3.75 億美元,市場範圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市,並從零 就在這時候開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗ω資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。

                1999 年 11 月上市後,公司最高市值一■度達到 76 億美元,然而瘋狂的燒』錢策略讓它未能扛過 2000 年網絡泡沫破滅的災難,短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元,平均每單虧∮損 130 美元。2001 年 7 月,Webvan 倒閉,2000 多名員工失業。

                “他們為基礎設施建設花了如果真太多錢,盡管這是他們商業模①式中的一環,但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。”證券分析師大衛?卡瑟曼(David Kathman)說,“公司擴張的很快,然而市場需求跟王逸又是一驚不上〓〓,大規模反而后滿臉笑瞇瞇而成了累贅。其實吧,這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關,網站並不像宣傳得那樣易於使用。”

                Webvan 的故事成為互ㄨ聯網泡沫時期最核心的教訓,那就是即便你的理念非常正確,也︽別發展得太快。

                資料來源:SFGate  悉尼在線  TECH2IPO

                Better Place

                投資方:VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures

                失敗原因:

                2013 年 5 月 28 日,美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價☉盤中漲超 7.27%,首次突破 100 美元,報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司,市值已經超過了意大利老輕笑一聲牌汽車制造商菲亞特 80 億美元◆的市值,達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利,帶動資本市♂場對電動汽車投資的新一輪追他沒想到真捧時「「,另一家曾經叱咤風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業,不僅沒實現其“改變世界”的夢想,更引發◥了人們對“換電模式”的集體哀悼。

                在 2007 年,夏?阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福 千秋雪利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司,希望能降↑低電動汽車的價格、讓它們更←實用,公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風㊣ 險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景:當你開著電動汽車行駛在公路上,電量降低至臨近ぷ 50% 時,它會自動提示需要充電,並用車載 GPS 系統將你帶到▆最近的 Better Place 電池屋,在那裏用 1-2 分鐘更換電池,然後繼續上路〖。

                用戶可以成為 Better Place 會員:每月預購買一定充電量,在竟然形成了一片云海此範圍內,Better Place 就不會再收額外的費用,並會提供導航『、網絡等╲全方位服務。Better Place 希望通過這〗種“手機套餐”式的換電模╲式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什麽品牌電動汽車,它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。

                2008 年,Better Place 在以色列推出了第一個電池屋,開始了“燒錢之旅”。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶不是半仙,而建設和維所有弟子護一個電池屋成本超過一百萬∑ 美元,更別提高昂的千秋雪一怔消費者獲取成本和企業教育成本。

                理論〓上來看,覆蓋非常哈哈一笑大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池@ 標準,實現盈利,因此 Better Place 把 6 年內前後三№輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換☆電站之中,在以色列和丹麥市場,這家公司一共建有 1000 多個充電站全領悟了和 54 個換電站,市場普遍認為這麽做我們就是想殺都殺不了導致戰線太長是它失敗的主▼要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽■車行業的抵抗且不提,2010 年與公司奇瑞簽訂了關於“共同開發一款適用於換電解決方卐案的純電動車”的合作備忘錄,到最後也無疾而終,堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采六大閣主和十八峰主全都飛了出來用簡單的“現場充電”。

                2012 年 4 月,Better Place 發言人 Julie Mullins 表示,預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動〖車上路。然而,直到破產前,通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只※有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來,Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一︻種車型,也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合竟然是仙靈之水作夥伴。而在作為市場之一的丹♀麥,當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。

                資料來源:VentureBeat  evdays

                Amp'd Mobile

                投資方:Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures

                失敗原因:

                移動運營商 Amp'd Mobile 進行過 5 輪融資,共獲投資 3.5 億美元,其中第三輪提天劫那樣一次比一次強融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而◣破產前 Amp'd Mobile 負債已超過 1 億美元,公司自身全部資產不□ 足 1 億美元,所以不得不申請破產保護。

                Amp'd 專註於年輕卐人市場,用戶群體收入並不高,許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起,由父母支付費用。據統計,在該公司的攻擊 17.5 萬用戶中,有 8 萬人無法支付賬單,同時,其他運營商付款周期ぷ為 30 天,Amp'd 則是 90 天,持續增加的債務問題壓倒了 Amp'd,使其一步步走向破產。

                資料來源:Engadget  TechWeb 騰訊科技 維基百科

                AllAdvantage.com

                投資方:Alloy Ventures, Walden Venture Capital

                失敗原因:

                …它的服Ψ 務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司早些時候這一聲峰主顯然叫已經倒閉,AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次▂調整它的經營模式。

                AllAdvantage.com 成立於 1999 年春,網站經營方式看來是那團黑綠色為:向訪問【者提供“每日抽獎”、“產品促銷”以及“點擊廣告得現▃金”等活動;在征得訪問者同意的情況下,收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些 身形化為九九八十一道身影途徑,AllAdvantage 公司從廣告客戶那裏獲得了高√額的廣告費用。

                “我們過於依賴風投,而且會員的增長速▲度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說,我們用⊙互聯網時代的模式吸引會員,卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告,廣告是我們主要收入渠道…當網絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時,AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足那個叫會員的迅速增長(以及他們帶來的每小時固定成本增長)。於是我們不得已停止這個∞生意,盡管還有很多新的會員加入。”

                Nielsen 調查表明:AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著,網站在 2000 年 4 月份的訪問量∞為 200 萬人次,但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。

                資料來源:AGLOCO 天極網 San Francisco Business Times

                Kozmo.com

                投資方:Oak Investment Partners, Flatiron Partners

                失敗原因:

                有時候,“利潤”二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配◥送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣一覽縱山小布不再為該公司註資,公司■停止營業。

                實際上,Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路,但令人惋惜的是,當時幻化已經太遲了。在納斯達■克市場 2000 年 4 月崩盤後,Kozmo 通過裁員以降低☉成本,並通▓過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收【入。同時開始增收配送費用,開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品,並積極開展離線業務,比如 Kozmo 曾經通過 呼郵件向用戶寄送產品目錄。“不過很快,其他零售商也開始這麽做。”

                2000 年 12 月份,公〗司營業額 200 萬美元,利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時,公司營 周師兄冷哼一聲業額 80 萬美元,虧損 250 萬美元。

                Drapkin 公司創始人和負責人,《來自電子商○務壕溝的建議》一文的作者邁克爾?德拉普金(Michale Drapkin)稱:“同日配送服務的問題攻打云嶺峰之后在於,最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麽≡即使在市場上占據了相當的份額,要返還 2.8 億美元卐的投資基本上也是不可能的。”

                資料來源:Forbes 搜狐科技

                eToys

                投資方:Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital

                失敗原因:

                自 1997 年成立以 云嶺峰主殿來,eToys 在網絡玩具銷售市場中所占的份額不斷擴大,逐漸成長為可與亞馬遜書□ 店比肩的 B2C 電子商務領導者,市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無聲音在腦海中響起法實現收支平衡,虧損額不斷擴△大。2000 年 10 月,公司宣〖布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之∮間。考慮到玩具〖銷售的季節性,這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是,eToys 最終的營▼業額只有 1.31 億美元。

                與由盛而衰的電子商務行業武仙一脈裏人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比,eToys 的故事似乎沒有什◎麽不同。但在專家眼裏,eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好,擁有智能化的方便可靠的電子網站和¤一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場到我秦風這一代竟然要被逼得離開山門對互聯網的運作也十分合理,大多數玩具被買來作為禮物,在這個◢領域,或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店,才能與它走一爭高下。

                eToys 破產原因主要是管理不善:公司高管¤多是年輕人,觀念超前、充滿自信,主要精力用於建設先進的網絡電子商務基礎架構,靠投資竟然還沒出來生存,不考 color: #慮實際生意;在有了大@量投資後,花錢如流水,許多項╳目超出預算,投☆入大量資金放在沒有效果的廣告上,以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術人員。

                分析家指出,eToys 破產的影響有二:一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬不要說在這么多高手中搶到神器了勃發展的同時,定價的過於◥高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味∩著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網絡業巨頭①雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時♂面臨被淘汰出局的厄運。

                二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投因為蕭不妄站在他資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將→大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示,風但是有個不情之請險投資家的投資戰略將有所轉變,每筆交易的考察時間將會被大大延長,以深入觀察投♀資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後,還會有連續不斷的考察和重新談∏判,為新興公♂司重新定價,以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開,但融資之路將越走越難。

                資料來源:NYT 新浪科技 搜狐科技

                Caspian Networks

                投資方:New Enterprise Associates, US Venture Partners

                失敗原因:

                先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量,結各位果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年(註:互聯網泡沫結≡束後!)早※期又獲得 1.2 億美元▽投資,2003 年核心路由上市,但幾個月※後便轉移了市場策略,效仿思科(Cisco)、幫助電信運營血脈商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投↘資,總融資額超過 3 億美元,這讓私募行業大你千仞峰為震動,公司也表示將在 2006 年初開始←盈利,但 2006 年 4 月時,Caspian 發明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務間流量的解決方案),號稱自己剛才紫瞳少nv是↑↑“網絡中立”這個議題的終結者。

                到 2006 年 9 月,Caspian 終於把資金用完〇難以為繼,宣布破產。顯然,多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起∑到了汗馬功勞。

                資料來源:Light Reading

                Pay By Touch

                投資方:Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners

                失敗原因:

                Pay By Touch 共獲投資超在下劉廣過】 3.4 億美元,“滑動手指付款”的產品遍布全世界,合作夥伴包括:艾伯森,花旗銀行新加坡,殼牌等等……

                但除了這些早期客戶之外,產品的發展並向前一步不如預期一般順利。公司宣№稱有超過 3000 家店鋪安裝了指」紋掃描器,但從未△公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者,指紋支付並沒有充分吸引々力。“很熊王大吼一聲難和信用卡公司競爭,”Gartner 分析師阿維娃?利坦(Avivah Litan)指出,“消費者已經←習慣了刷卡獲得飛行裏程和其他獎勵,沒有使用了然點頭指紋支付的動機。”

                資料來源:Bloomberg

                RealNames Corporation

                投資方:Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners

                失敗原因:

                Realnames 公司成立於 1996 年,曾拿╳到超過 1 億美元的風險投資,並於 2000 年向國際互聯網技術標準組織 IETF 遞交了第一◤份關於“關鍵字”尋址技術的國際標準,成為是ξ全球最大的“關鍵字”尋址服務提供商。2000 年 3 月,因看好“關鍵字”技術,微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合●同,獲得其 20%的股權 (初始價值■約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金 不知道他度過六劫之后會是什么領域。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱,RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元,讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。

                2002 年 3 月 28 日,微軟與 RealNames 的合同到期,微軟對 RealNames 發出最後警告,稱瞬息取敵人首級將終止合同,並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事♀宜。 5 月 7 日,微軟決定結束與 RealNames 公司的合作,不再允許該々公司在 IE 瀏覽□器上啟動“關鍵字”服務系統,並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務;5 月 14 日,這家國際著名的關鍵字現在并沒有敗服務提供商正式宣布倒閉。

                RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇,只能選擇微軟作為合作∞商,在合作的兩年期間產品表現已經怎么可能會萬節證明,在長期內有很大可能獲得成功,但微軟以“關鍵字服務系★統質量不佳”為理由強行終止合①作。這麽看來,RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。

                資料來源:Search Engine Watch 新浪科技

                Procket Networks

                投資方:New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners

                失敗原因:

                推出產品後的一年多時間內,Procket 公司①只獲得了極少數客戶,其中大多是大學和小型運『營商,最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司,而 NTT 同時還☆用著 Cisco 和 Juniper 的產品,後兩者加□ 起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。

                產品銷售達不到殺機市場預期,夢幻創始團隊的成員相繼離職,使得 Procket 也成了風投者的包袱,2.72 億美元投資急劇縮水,最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元口中鮮血狂噴收購,這固然武仙三派是一樁劃算的交易,但其實思科中意的◆是 Procket 的人才,不是硬件。

                “這樁收購之所以成功進行,是因◥為我們將獲得 130 位能幹的人◣才。我們覺得應該買下這家公司,以維持整個團隊,而不是逐一挖角。”倘若果如※思科所言,短期內不采用 Procket 的技術,那麽思淡淡科相當於花 68.5 萬美㊣元重金禮聘一位 Procket 工程師。

                六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭?阿克拉(Roland Acra)說,被思科收購,對大多數的員工↓都是好事一樁。“公司破產倒閉〓是很可悲的,”他說,“創投界現在無意資助另一家初創的核心↘路由器公司,至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一▲家。思科的文化與 Procket 相似,它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞臺。”

                資料來源:CNET 維基百科 新浪科技 

                Boo.com

                投資方:Arts Alliance 等

                失敗原因:

                網上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產的互聯網公司,公司主要弱肉強食創立者是兩位著名模特,他們擁有 40% 股份,Boo 出現正迎合了當時英國網絡公司的時尚——明星加盟,美人主理。因此←投資者都是國際大公司,有法國貝納德?阿諾爾集√團、貝納通『家族、美國 J.P. 摩根集團、高盛集團等,Boo 輕輕松松籌集噗云海門到 1.35 億美元,也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯網公司。

                Boo 目標Ψ 定位是全球市場,打算為 18 個國家的顧客量體裁衣銷售服裝,前期宣傳投入巨哈哈大笑大;為了符合自身⊙格調,辦公∑ 室租在成本高昂的倫敦金融中心區,經理們去世界各地看時裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司⌒ 規模迅速擴大,本預計只╲要 40 名員工,但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦★公室,並雇傭了 450 名員工,超出預期 10 倍以上。

                網站建設和經營亦不如人意,多國語言、技術問題讓網站▓上線推遲了近五個月,網站的設計過於超前,實際可供選擇的時裝款式並不多,更重要的是,網站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致,對消費者缺乏吸引不愧是對我威脅最大力。所以在上線一個月後,營業額只〒有 6 萬英鎊,甚至無法支付 450 名員工ξ的薪水。

                “公▽司錯過了時機,沒能成功執行這個好的創意,從一開始就把大部聲響分目標客戶排除在外了……沒有高速的網絡連接,就無法正常使用〓網站的試穿等功能。”其網站大量使用 JavaScript 和 Flash,在 56Kbps 窄帶時代加載存在速度非常慢。

                Boo.com 一名經@ 理承認,公司的失敗之處還有全球〖市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少,短短 2 年時間吞噬ㄨ了其 1.35 億美元卐的投資。公司的債權人大多是廣告代理,這些廣告代理ζ 從公司手中至少掙了 2500 萬美元。

                資料來源:eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPO

                DeNovis, Inc.

                投資方:Advanced Technology Ventures, UV Partners

                失敗原因:

                DeNovis 為醫療保險和金融服務業提供交易處㊣理和信息管理系統,產品包括 eHD 產品套件,用於與醫療應用程序搭配;HICL 和 ELR,是語言類產品,能夠協助編寫和管理商業計劃、合約和政他就正好在天璣子身旁策。DeNovis 還提供咨鶴無形詢服務,咨詢項目包括商業流程、員工訓練】等,IBM 集團和德勤咨詢都是公司戰略合作夥伴。

                DeNovis 也『是因財務問題而倒下,風投資金用得七七八◥八之後,還是無法上市或尋找到合適的收購方。

                資料來源:Boston Globe

                Pets.com

                投資方:Hummer Winblad Partners, Bowman Capital

                失敗原因:

                互聯網殷蘭泡沫階段另外一個非常重要的教訓就是,無論○你如何聰明地做廣告,也無法拯救自己,最出沉吟片刻之后道名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個公司有一個非常可愛的玩偶吉↘祥物,受歡迎程ぷ度非同一般,當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內,也在印到了感恩節大遊行的氣球上。但是不管這個ぷ玩偶多可愛或者多煩人,Pets.com 依舊∏不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧,因為消費者購買之後還需要等幾天才能拿到貨,一刻都等不了▓。所以,Pets.com 決定靠犧牲↑運費來換取銷量,然而實際上,Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月,在美國亞馬遜的支持下,Pets.com 上市融資 8250 萬美元,巨額開支讓其苦不堪言,9 個神鏡被人所偷月後成功倒閉。

                幾乎從一開始,Pets.com 就註定要有這樣Ψ 的結局:盡管√有很多人願意為寵物花錢,但貓砂、狗食物罐頭等寵物用「品運費高昂,Pets.com 幾乎沒∩法從中獲利,靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。

                資料來源:WSJ TECH2IPO

                COPAN Systems

                投資方:Globespan Capital Partners, Austin Ventures

                失敗原因:

                總部位於朗蒙特的數據儲存公司 Copan Systems 破產前募集了※多達 1.07 億美元的風投資金。Copan 公司的資產在一個私人拍不需要賣會上以 200 萬美元的價格被矽圖國際公司收購。在倒閉前▃幾周,一度有傳言說 IBM 會收購它,但最終 IBM 沒有這麽做。

                “Copan 公司有一定的吸氣息引力◥◥,但是需要的資金過多。”Austin 風險投資公司的一合作↓夥伴菲爾?西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風險投資公司投資了矽圖國際公司對 Copan 的收購,並且承認▅這是一筆好買賣。

                Copan 的☆產品與眾不同,但缺陷在金發女郎眉來眼去於沒有賣點,團隊無法理解市場,僅憑自身經驗▆進行開發。

                資料來源:Toolbox.com

                Calxeda

                投資方:Battery Ventures, Flybridge Capital Partners

                失敗原因:

                Calxeda 曾經風光無限,其研發的 ARM 架構處理器被實不相瞞業界認為將是 Intel 等傳統 x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商∞場無情,在推出第二代產品之後,這家被寄╲予厚望的業界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受采訪時◆說“公司能量只是風投資金用完了而已,”在這背後有著不少辛酸。

                實際上,作為一①項新興的技術,ARM 服務器可以說有著一個那在眉心非常好的開頭。整個業界幾乎達到真仙一邊倒給予了肯定和積極的評價,這一技術有望改變整〗個數據中心和互聯網面貌。但在實際的市場需求方面,ARM 服務器卻四︻處碰壁。很少有公司願意大批量采購 ARM 服務器用於商務實踐。

                簡單的說,ARM 架構低功耗服務器是 ARM 集群應用的一種№,而利用 ARM 集群模擬神∑經元、建設物聯網等一些更高階的項目早沒有出現想象中沒有出現想象中已在各個大學的實驗室裏搞的風生水起。ARM 商業□ 服務器在設計、制造、運維、軟件編程等主要核心問題上已經沒有核心問題等待解決,但既然如此為何商業市場對 ARM 服務器卻總是叫好不叫座◇呢?

                原因很簡單,那便是轉移成本太』高。對於任何一個完全理性的消費者,比如√企業用戶,面對一項新決戰勝利興的,與原有技術完全不同,但的確有吸引力的技術◎時,最合理的選擇就是研究——論證——實驗——等待。而想要將一群最終會選擇等待的把賭注交給在下用戶變為實際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投◎入。而歸根結底,問題又回到了錢上。

                然而與 x86 市場的“最上遊的 Intel 具有最●多利潤和話語權”不同,處在行業最上遊的 ARM 本身是個員工不過 2 萬人,營業額不過 10 億美元。而處在下遊︾的三星、高通、蘋果等業●界巨頭營業額高達數百上千億美元。這就解釋了那在眉心為何在 32 位大行其道的時候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片,在 Cortex-A9/15 大行其道的時候高通為何還死¤抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權方面,高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權和利潤的而實際上分散讓 ARM 陣營難以形成有效∩控制力和合力,想要推動市場更多的還要靠下@遊廠商自己。

                2013 年 12 月 19 日,Calxeda 這家坐落卐於擁有小矽谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業在“敗光”手中所有現金並融資失敗之後ξ宣布重組 (有消息指出這家企業將會徹底關閉,不過這一消息未經官方證實),包括重組々其債務,以及把所有員工送回家,以及在計算動手將出售哪些資產來賠付投資。Calxeda 的技術並非是沒有價值的,有買家接盤的々可能很大,不過出價可能不會太高。

                資料來源: The Register 比特網

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                在管理後臺進行一步配置,就可以開戴著這玉佩始使用多說了

                網名:博客天下 |中國①博客網

                姓名:中國博卻站了出來客網又是一道雷劫聲勢駭人又是一道雷劫聲勢駭人

                籍貫:湖南省-嶽陽市

                現居:北京市—海澱區

                職業:發布、博客資訊

                副業:吃飯、睡覺、打豆豆

                喜歡的書:《福爾摩斯》《論語》

                喜歡的音樂:《十年》《孤獨啊》

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